彭泗清 等 | 中国专精特新制造企业国际化路径探究：基于安索夫矩阵的多案例研究

中国专精特新制造企业国际化路径探究：基于安索夫矩阵的多案例研究

文 / 彭泗清, 高原, 王锐

摘要：国际化发展是专精特新制造企业持续成长的重要动力。基于对宇视科技、金洲精工、亿华通等3家企业的案例研究发现：产业成熟度、海内外需求差异、自身技术禀赋共同影响它们国际化初期的路径选择，这种选择可以结合权变理论与安索夫矩阵加以解释。当产业成熟、内外需求差异小、自身技术禀赋存在优势时，企业优先以老产品进入国际新市场，选择“市场开发”路径；当产业成熟、内外需求差异大、技术禀赋高但与国际需求失配时，企业需要研发新产品来“出海”，采取“产品开发”路径；当处于新兴产业、海内外需求有待激发、企业需要借助全球知识资源形成技术禀赋时，建立全球研发网络至关重要，应采取“技术合作”路径。随着国际化深入，权变因素可能发生变化，国际化路径也会动态更新。

关键词：专精特新企业；制造企业；企业国际化 ；安索夫矩阵；权变理论

本文发表于《华东师范大学学报（哲学社会科学版）》2023年第5期  #国家品牌战略与企业国际化  栏目

作者简介｜PROFILE

• 彭泗清，北京大学光华管理学院教授；高原，通讯作者，北京大学光华管理学院博士生；王锐，北京大学光华管理学院副教授

目录概览

一 引　言

二 文献回顾及理论基础

三 研究设计

四 案例分析

五 结论及讨论

全  文

一 引　言

中国改革开放四十多年的历史，也是中国企业不断走向全球化的历史。随着中国经济的转型发展和改革开放的不断深入，中国企业的“出海”历程经历了不同的阶段。王辉耀、苗绿（2018：1）将中国企业自1978年至2018年“走出去”的历程划分为4个阶段：从最初的睁眼看世界，到探索徘徊，再到鏖战全球，最终迈向引领全球化新征程。也有学者将中国品牌国际化划分为3个阶段：从1.0阶段的“产品出海”和2.0阶段的“品牌出海”，向着3.0阶段的“打造世界一流品牌”目标启程（廖政军，2023）。

跟随中国企业国际化的步伐，学术界有关中国企业国际化模式与路径的研究也越来越多，不断推陈出新。值得注意的是，以往有关中国企业国际化的学术研究，以大型企业或外贸企业为主，对于专精特新制造企业的国际化问题关注较少。事实上，随着中国高质量发展和对外开放的深入推进，“推动中小企业转型升级，聚焦主业，走‘专精特新’国际化道路”已经成为中国企业国际化的重要组成部分。与大型企业的国际化模式相比，专精特新制造企业因自身资源和环境条件的不同，需要选择适合自己的国际化道路，而且在迈向国际化的初期，选择什么路径作为突破口尤其重要。专精特新制造企业的国际化也给学术界提出了很多新的课题。基于对宇视科技、金洲精工、亿华通等3家具有代表性的专精特新制造企业国际化实践的案例分析，本文试图揭示企业自身禀赋、产业特点、市场需求等多方面因素如何影响专精特新制造企业在国际化初期的路径选择，并结合权变理论和安索夫矩阵来阐释其路径选择的内在逻辑。

在当前的国内外环境下，探究中国专精特新制造企业的国际化模式和路径具有特别重要的现实意义。简而言之，中国经济的高质量发展需要一大批专精特新企业来强链补链（曹虹剑等，2022；刘志彪、徐天舒，2022），而专精特新企业的成长又需要到国际市场上去历练、去开拓（苏敬勤，2023）。我国“十四五”规划强调了专精特新企业高质量发展对于制造业产业升级的重要作用，要求积极培育并鼓励更多专注于细分市场、聚焦主业、创新能力强、成长性好的制造企业向专精特新“小巨人”乃至“单项冠军”成长。另一方面，参与国际市场竞争并在全球范围建立品牌声誉是中国制造企业良性成长、真正跻身行业领先梯队的重要推动力。工业和信息化部会同19个部门于2021年联合发布的《“十四五”促进中小企业发展规划》就将充分用好国际、国内两种资源、两个市场，适应并参与构建“双循环”新发展格局纳入九大重点工程。国际化拓展了市场边界，带来了更广泛的需求，也建立起触达各国各地独特资源与知识的纽带，对企业创新与收益等绩效结果的拉动作用得到了多角度验证（郑准、王国顺，2009；Bai，et al., 2020；Liu，et al., 2020；Zhong ＆ Chen，2022）。此外，一大批中国专精特新企业走向国际市场并不断提升品牌影响力，有可能形成集体性合力，积极影响全球消费者对中国国家品牌形象的评价（何佳讯等，2020）。

与时代对于专精特新企业国际化的迫切要求相对照，我国很多专精特新制造企业还存在明显的短板。它们中的大多数还处在成长期，自身在产品研发以服务海外市场的能力方面禀赋不一；加之不同制造行业的产业特征与内外市场特点存在差异，因此，适合每类企业的国际化模式和路径并不相同。在此背景下，亟须开展针对性的分类研究，探究不同类型专精特新企业适合的国际化路径以及路径选择背后的逻辑。遗憾的是，这种国际化实现方式的个性化选择过程在以往研究中较少被提及。

专精特新制造企业结合内外部独特条件选择合适的国际化模式，符合权变理论的思想（Yasai-Ardekani ＆ Nystrom，1996；Urbig，et al.，2022）。虽然国际化策略的多样性客观存在，比如企业可以在销售环节和研发环节的优先海外配置之间做出选择（Florida，1997；杨震宁等，2010；李梅、余天骄，2016），但已有文献关于模式与路径选择的理论框架尚不够系统，多数研究仅总结了单一模式，没有考虑多样性（Andres，et al.，2022；Fratocchi，et al.，2015；汪建成等，2008）。一些研究梳理了中国企业全球化的十大路径（王辉耀、苗绿，2018），但主要是现象的归纳而非理论上的提炼。还有一些量化研究识别了区位选择（Podrecca，et al.，2021）、市场进入方式（Ekeledo ＆ Sivakumar，2004）、国际化扩张节奏（Osei-Bonsu, 2014；De Beule，et al.，2022）等决策的影响因素，但一方面相关前置因素没有被整合为统一框架，另一方面，这些决策内容仅是国际化实现过程中的某个维度，对于整体路径的解释力不足。

案例研究为跟踪和对比多种模式的选择、实现以及后续发展的完整路径提供了可能，如孙志毅和乔传福（2004）列举了直接投资、贴牌制造、资本运作等3种模式的实现过程；李春顶（2009）基于生产率匹配了不同行业企业在直接投资与出口销售之间的选择；许晖等（2014）对比了分别嵌入生产者驱动与采购者驱动的全球价值链的企业的后续角色升级；许晖等（2022）区分了在海外市场、制度规制、前沿技术的不同来源压力下，民营企业采取的对应的适应性成长路径。但目前对国际化模式的总结还比较笼统，没有充分体现企业与海外市场互动的具体方式，对权变因素的捕捉也不全面。事实上，企业自身、产业、市场这些从微观到宏观的多层次内外部因素，都可能导致企业国际化模式的变化。由此我们提出本文的核心研究问题：在国际化初期，专精特新制造企业如何根据所面临的产业、市场特点和自身技术禀赋，选择不同的模式和策略？这些模式和策略在后续发展中如何反哺企业的持续成长？

为了探究上述问题，本文采用案例研究方法，结合安索夫产品—市场矩阵的组合视角（Stavros，et al.，2022），应用权变理论，讨论在产业成熟度、海内外市场需求差异、自身技术禀赋等3类内外部因素的不同组态下，专精特新制造企业国际化路径的匹配选择。为区分权变因素的水平，本文选择了3类高科技制造产业，包括视频安防、电子通信印制电路板工具、面向新能源汽车的氢燃料电池。对应的3家案例企业分别是浙江宇视科技有限公司（简称“宇视科技”）、深圳市金洲精工科技股份有限公司（简称“金洲精工”）、北京亿华通科技有限公司（简称“亿华通”）。宇视科技所在的视频安防产业与金洲精工所在的印制电路板工具产业相对成熟，我国企业已经形成了独立的技术路径和生产能力。对于前者，我国大力建设安防工程为安防产业技术积累提供了有力保障，企业研发能力与产品竞争力跻身国际领先水平，且海外客户以个人和企业为主，与国内政府投资的大规模解决方案项目相比，技术需求内核相差不大，甚至更简化。对于后者，由于国外客户在下游电子信息产品加工上存在技术垄断，会生产处于价值链高端的产品，因此中国企业的国际化将面临海外客户对技术和产品提出的新要求。车用氢燃料电池则属于新兴技术领域，全球企业都处在研发探索阶段，产品的量化应用尚不成熟，销售端市场的配套设施、制度体系都在建设过程中，因此，中国企业首先需要建立全球研发合作网络，始终紧跟国际前沿技术不掉队，以寻求技术优势与产品竞争力的领先地位。由此可见，以上企业、产业、市场的不同组态决定了相关企业国际化开创期需要解决的核心问题不同、需要达成的目标也不同，进而产生了不同的最优国际化模式。

本文对3家企业展开多案例对比，分类总结其国际化经验和路径。其中，宇视科技在国际化初期采取的是“市场开发”路径，说明当海外市场客户没有对产品技术提出更高需求时，用自身技术禀赋存在优势的原有产品线直接出海，有利于快速国际化扩张。金洲精工在国际化初期采取的是“产品开发”路径，说明当海外客户需求更高，企业有必要开发新技术，且企业自身具备较强技术禀赋时，企业可以先与现有客户进行合作，发挥技术禀赋研发新产品，再到国际市场去竞争。亿华通在国际化初期采取的是“技术合作”的研发国际化路径，说明在新兴高科技制造产业，国内外市场都未成熟，产品的研发与试点投放需要借力各国独特的知识网络、资源优势和法规环境，一些制造企业会通过研发全球化模式去赋能新产品的创新以及落地，并实现全球新市场的逐步渗透。进一步来说，国际化拓展与企业核心竞争力的提升相辅相成，以上3种国际化路径的合理性将在企业进入海外市场后得到检验，并在产业、市场、自身技术禀赋三层次权变因素所构成的组态相对稳定时持续深化路径选择，或在权变因素发生变化时继续调整以形成可持续的国际化模式，最终分别通过产品线多元化发展、产品竞争力全面升级与研发技术快速迭代，实现反哺高科技制造企业的专精特新成长。可见，本文弥补了既有研究在专精特新企业形成多种国际化路径的因果框架以及过程解构方面的不足，也为高科技制造企业以适合自身的方式走出国门，提升国际竞争力，成长为优秀的专精特新企业提供了借鉴。

二 文献回顾及理论基础

一 专精特新企业的国际化过程：从理论研究到“隐形冠军”的管理实践

专精特新企业是专注产业链特定环节，聚焦核心主业，产品与服务特色化高、创新能力强，且具备较强抗风险能力的中小企业（王佳宁、罗重谱，2012）。参与国际分工有助于这类企业充分学习海外领军企业的先进技术，完成关键领域的核心技术攻关，并开拓市场，成长为“小巨人”企业和“单项冠军”企业（谭斌，2021）。

企业国际化的相关研究始于发达国家大型跨国企业，由此提出的早期理论如折中范式、垄断优势理论、市场内部化理论（Dunning，1977；Hymer, 1976；Buckley ＆ Casson，1976），对具有规模与资源劣势（Aldrich ＆ Auster, 1986；Ruzzier，M. ＆ Ruzzier，M.K.，2015）、市场份额与品牌声誉有限（Freeman，et al.，2012）、国际市场经验不足（ Mezias，2002；Zaheer，1995；张化尧等，2020）的中小企业的国际化转型过程解释力不足（Chandra et al.，2020；Haddoud et al.，2021；许晖等，2013）。随着越来越多的中小企业进入国际市场，针对性的研究从20世纪90年代开始涌现，主要包括增量视角、网络视角和国际创业视角等3个理论角度（Wach，2014；Morais ＆ Ferreira，2020）。增量视角以Uppsala模型为核心，突出中小企业渐进积累国际市场知识并逐步扩张国际化范围的过程（Johanson ＆ Vahlne，1977）；网络视角是对Uppsala模型的补充，认为国际化是一个逐渐嵌入国际合作网络的过程，中小企业利用自己已经建立的网络、关系和伙伴实现国际化（Vahlne ＆ Johanson，2020；Oehme ＆ Bort，2015）；国际创业视角则主要包括天生国际化模型与国际新创企业模型（Knight，et al.，2004；Oviatt ＆ McDougall，2005；Freixanet ＆ Federo，2022），强调中小企业具备开拓性企业家精神、动态能力以及差异化的产品等非传统战略资产时，其国际化可能被加速，从成立之初就寻求通过国际资源的利用和向各国销售产品来获得显著的竞争优势（Javalgi ＆ Todd，2011）。

专精特新企业应用上述理论实现国际化的方式可以对标Simon（1992）关于德国“隐形冠军”企业的研究。所谓 “隐形冠军”，是指不具备规模优势却在国际市场上处于领先地位的中小企业，与我国专精特新中小企业的成长目标具有一定相似性。李庆华（2008）等将“隐形冠军”企业的出海模式分为3类：一是通过生产嵌入于成品而不为消费者注意的配套部件实现依靠成品生产者进军的“搭便车”模式；二是通过生产不可替代、不可模仿的产品打造利基市场的“排他型”模式；三是通过在完全控制自身经营活动基础上与目标市场的本土企业合作以实现快速进入的“结盟型”模式。

整体来看，既有研究从理论与实践两方面对企业国际化的整体战略展开了充分讨论，主要聚焦在国际化扩张过程与出海模式选择上，但对于企业如何通过具体举措实现国际化战略的关注不足。第一，针对国际化开创期，企业迈入国际市场第一步时的策略选择的文献相对较少；第二，尤其缺少将中小企业、“隐形冠军”企业的管理理论应用到我国特色的专精特新企业国际化过程的研究。因此，本文试图弥补既有研究的不足，通过多案例对比研究，分析专精特新中小企业随内外部因素权变的国际化开创期策略。

二 企业国际化策略选择中的权变视角

走向国际化市场的专精特新企业虽然有很多共性，但是其差异也非常显著，内部资源与能力禀赋存在差距，组织面临的外部产业、市场等宏观环境要素也各不相同，因此，每家企业符合发展需要与环境要求的国际化策略都应根据自身的独特情境加以选择。这种多要素与情境组合共变的管理方法契合权变理论（contingency theory），即组织决策与内外环境因素密切相关，只有通过准确识别和分析权变因素指导匹配的最合适策略，没有在所有环境下都完全适用或最优的策略（Yasai-Ardekani ＆ Nystrom，1996；Miles，et al.，1978；Burton，et al.，2002）。

权变思想在战略管理中被广泛应用（Boyd，et al.，2012；Zott ＆ Amit，2008；Morais & Barbieri, 2022），如市场策略和商业模式的匹配（Zott ＆ Amit，2008），企业规模与质量管理模式的匹配（Sila，2007），国家制度文化背景与制造业企业战略选择的匹配（Voss ＆ Blackmon，1996）等。企业的国际化策略，由于在国际化动机、国际化市场选择、国际化进入模式等方面都存在多样性，也已成为权变理论的重要应用领域。如Hultman等（2011）发现在多个东道国之间展开适应性的促销计划对于企业绩效提升的有效性取决于企业国际市场经验的强度、范围和时间；Gabrielsson等（2012）发现国际化扩张路径、国外经营经验与外部全球化压力共同决定了海外产品策略的选择；吴航和陈劲（2019）则聚焦于双元国际化战略的选择与企业年龄、母国与东道国相似性以及国际环境动荡性这些内外部因素的匹配。

将企业自身属性和内在禀赋与外部市场环境结合起来，构成多样化组态，探索企业在不同组态之下“合适的”国际化战略是相关研究的典型范式。本文也将顺延这一视角，将企业、行业、市场的微观、中观、宏观因素纳入考量，以丰富专精特新企业国际化路径的权变选择框架。

三 安索夫产品—市场矩阵在国际化策略中的应用

安索夫矩阵是策略管理之父安索夫在1957年提出的组织战略规划工具，即以产品和市场两个基本面进行组合，组成市场渗透、市场开发、产品开发、多元化经营等4种企业成长策略（Ansoff，1957）。其中，市场渗透是在不偏离原有产品市场战略的情况下，通过增加对现有客户的销售量来提升绩效的策略；市场开发是指不改变核心技术，通过微调产品定位来开拓新市场的策略；产品开发是企业在现有市场上创新产品以提升产品竞争力和品牌声誉的策略；多元化经营则同时改变产品与市场结构，既开发新产品，又开拓新市场（Cinthya ＆ Rustiadi，2023）。

安索夫矩阵提供了企业在产品和市场两个维度上的策略组合视角，非常契合企业国际化这一进入海外市场，同时需要决策向市场提供何种产品的战略过程。Puthusserry等（2020）从对印度10家ICT行业的企业案例研究中发现，在进入国际市场后的发展阶段，企业主要通过创新和迭代产品来增加市场份额，符合产品开发策略。更进一步，由于产品和市场存在不同组合，应用安索夫矩阵来进行国际化研究，通常能够天然地和权变理论结合起来，比如Andersen和Kheam (1998)的研究检验了国际化进程中的中小企业在产品与市场两个维度上增长分别需要的资源与能力基础；Bell等（2004）对比了英国知识密集型企业与传统企业的国际化路径，发现前者倾向于快速进入多个海外市场，并提供统一的产品策略，而后者则每次只进入一个海外市场且对每个市场提供适应性的、差异化的产品；Zhou等（2020）将安索夫矩阵与双元理论相结合，对比了渐进国际化企业与快速国际化企业在产品与市场两个维度上的探索策略和利用策略的不同组合。由此可见，相关研究分别将企业国际化过程中在产品与市场两个维度上的增长策略组合与自身资源和能力基础、所属产业特征、国际化模式进行了匹配。本文将继续采用这一分析方法，把多层次权变因素同时纳入框架，丰富安索夫矩阵在企业国际化研究中的应用。

三 研究设计

一 方法选择

案例研究作为管理学的重要研究方法，通过对某一特定现象进行深入描述和剖析，获得对问题全面与整体的观点。本文探讨我国专精特新高科技制造企业权衡国内外市场需求差异、产业特征与自身技术禀赋，采取针对性国际化策略的过程，所研究的问题具有探索性，需要解决现象背后的“Why”和“How”问题，因此比较适合使用案例研究方法（Eisenhardt，1989；Yin，2009）。具体来说，本文采取归纳式多案例研究设计，遵循复制法则，在案例企业间的相同结果部分展开逐项复制，在由权变因素产生的不同结果间做差别复制（毛基业、张霞，2008；刘英为等，2020），识别案例企业差异化的国际化策略及相应的决定因素，提炼专精特新制造企业在国际化开创期路径选择的权变模型。

二 案例选择与介绍

基于多案例复制逻辑，本文首先以产业成熟度均相对较高的宇视科技和金洲精工为案例，比较企业技术禀赋与海内外市场需求差异的组合对企业国际化路径的影响；进而加入亿华通这一处于新兴高科技产业、行业面向的全球市场均处于初建时期的企业，比较产业成熟度对国际化路径的影响。案例基本信息如下：

1. 宇视科技。该公司2011年从杭州华三通信技术有限公司独立，定位为全球AIoT产品、解决方案与全栈式能力提供商，是以“ABCI”（AI人工智能、BigData大数据、Cloud云计算、IoT物联网）技术为核心，属于结合IT、安全和电信技术的高科技制造业。该公司荣获浙江省创新型领军企业称号和浙江省科学技术创新一等奖。到2018年，借助国际化，该公司已稳居全球视频监控市场第四位。

2. 金洲精工。该公司于1986年注册成立，20世纪90年代从硬质合金转向印制电路板（PCB）工具行业，现已成为中国最大的设计和生产硬质合金钻头、铣刀以及IT用行业精密刀具和精密模具的高科技企业，也是国际PCB用硬质合金钻头行业的先进企业。2016年该公司获工信部制造业“单项冠军”示范企业称号。其国际化起步于2002年，目前产品不仅在国内占有领先的市场份额，还远销美国、加拿大、德国、英国、意大利、日本、新加坡、韩国等国家，以及我国香港和台湾地区，超过领军企业日本联合工具，成为全球销量第一的单项冠军企业。

3. 亿华通。该公司最初是清华大学校办企业，独立于2012年，是专注于燃料电池系统研发及产业化的高新技术企业，所属产业领域为国家战略性新兴产业规划及中央和地方的配套支持政策确定的7个领域之一（新能源汽车）。亿华通是中国最早实现具有自主知识产权燃料电池系统及电堆的批量化制造的企业之一，并在2016年实现量产。2020年11月13日该公司获得国家级专精特新称号。其全体系氢燃料电池发动机全国销量已达2 000余台，市场占有率全国第一。目前该公司在加拿大设有研发中心，计划在日本建立研发中心，在澳大利亚有订单。

表1是3家企业的关键特征汇总。

三 数据收集与分析

本文的数据收集主要以直接观察、深度访谈、二手资料等3种方式完成，通过采用多层次、多数据源的资料收集方法，为还原案例全貌和理论分析提供可靠基础。我们通过对不同来源数据之间的相互补充并交叉验证，从而形成三角验证，以提高案例资料的信度和效度（Yin，2009；魏江等，2020）。具体资料来源包括：

1. 直接观察。我们的研究团队赴公司所在地，参访企业办公空间、日常管理模式、技术产品研发流程，实时与企业管理者沟通交流，了解各类业务的实现方式。

2. 深度访谈。我们对案例企业部门高管的访谈分3阶段完成，时间跨度为2020—2023年。在第一阶段，研究团队向受访企业介绍调研目标与内容，受访企业以品牌部门高管为主的受访团队向研究团队介绍企业国际化基本路径，研究团队以此识别关键信息，发现研究问题并提炼深度访谈框架。在第二阶段，由研究团队与企业核对识别出的国际化路径基本信息，建立合适的访谈对象集。在第三阶段，研究团队有方向地对企业进行深度访谈，深入全面获得信息，企业创始人以及研发部门、人事部门等职能部门的更多高层与中层管理人员被纳入访谈对象；每次访谈至少有3位研究人员参与，并整理成文字资料。本文研究人员在此过程中始终与公司董事长、部门高管保持联系，及时纠偏和补充所需材料。对3家案例企业的调研访谈的详细信息，如表2所示。

3. 二手资料。3家企业向研究团队提供被认可的媒体访谈记录、内部书籍以及员工工作记录；研究团队也自行检索企业官网相关信息，以及工业和信息化部、地方政府对案例企业的褒奖记录等信息。

四 案例分析

一 案例企业的国际化路径

1.宇视科技

宇视科技从杭州华三通信技术有限公司的通信存储及多媒体事业部独立运营后，秉承深厚的视频技术积累及网络、存储领域的专业能力，在视频安防领域具有技术优势。由于宇视科技成立较晚，进入市场时，国内两大巨头海康和大华已经完成了份额分割，因此宇视科技一方面发挥技术禀赋，在政府投资拉动的大规模解决方案的高端市场立足，一方面积极对外拓展市场边界，开辟更大的成长空间。2014年，宇视科技开始快速广泛地进入海外市场。

在国际化开创期，宇视科技的既有技术能力与原有产品线能够覆盖海外客户需求。具体而言，国内外政府对安防数据的管理规定存在差异，且安防数据涉及敏感信息，外国政府对宇视科技的信任度有限，因此，宇视科技在海外的主要目标客户由政府转向企业和个人。这类客户对产品功能的需求低于国内高端市场，没有对核心技术提出新要求，因此，宇视科技选择将原有产品线直接复制到海外。这一做法可以尽量减少技术转换，在降低成本投入的同时快速进入国际市场，缓解中小规模企业的资源约束压力，实现高效的国际化拓展。

这一将现有产品直接投入海外新市场的做法加速了宇视科技的国际化起步，但在后期产生了一系列问题。其核心矛盾在于技术冗余，海外的个人和企业客户对安防产品的首要需求在于便捷，虽然这与核心技术没有矛盾，但产品形态和商业模式需要跟随更简单化的需求调整。宇视科技的大平台方案在安装与使用过程中十分繁琐，甚至对当地夏令时、APP、浏览器等一系列环境与软硬件配套出现了适配问题。因此，宇视科技决定停止一切海外发货，在技术范围内丰富产品线，包括开发嵌入式网络视频录像机（NVR），生产“酒杯筒”等做法，针对海外客户开辟了全新的通用部件化产品线。随着国际品牌声誉的确立，宇视科技也开始承接政府大型解决方案项目，原有的国内商业模式此时可真正被应用在海外。

2.金洲精工

金洲精工的主营业务是为电子信息产业做配套服务，即面向半导体芯片封装、智能汽车印刷电路板、通讯云计算服务器、手机终端四大应用领域生产PCB工具。1986年正式注册成立后，金洲精工的核心业务是生产硬质合金的各种产品，积累了一定的技术能力。20世纪90年代起，电子信息行业蓬勃发展，金洲精工抓准时机进入该行业。由于硬质合金业务与PCB工具业务的技术一脉相承，该公司在引进德国设备和专业知识、对原有产品线作出转变后，快速建立起了相对成熟的PCB行业服务能力。该公司选址在市场开放度较高的深圳，最初客户由本土企业和具有在华业务的大型跨国企业构成。为了实现成为“全球领先的微型刀具企业”的目标，2002年，金洲精工从日本市场开始，将产品推向国际市场。

在这一国际化开创期，金洲精工面临的核心问题是海外客户与原有国内市场的需求差异。其主要原因在于，国内外PCB产业的价值链定位不同。国内PCB加工的产品以中低端为主，因此对上游PCB工具的技术和品质要求低，而国外PCB加工的产品较为高端，包括半导体芯片在内的高新技术产品，技术含量高、产品迭代快，因此对上游PCB工具的技术含量要求更高。

为了研发能够满足国际客户需要的新产品，突破技术瓶颈，金洲精工开始与现有客户积极沟通，开展联合研发，充分利用在华跨国企业客户提供的海外市场信息。通过参加产业纵向各环节企业的联合技术研讨会，金洲精工能够与客户的客户开展交流，了解并预测国际市场下游企业的技术革新趋势，提前制定新PCB工具产品的研发方向，进而提升对海外客户的服务能力。在收集新市场信息的基础上，自身较高的技术禀赋也赋予金洲精工依靠市场信息快速指导技术转向的能力。金洲精工加大研发投入，成立了技术中心与测试中心，自己模仿客户进行样品测试，大幅度缩短了新产品研发—测试—量产—迭代的闭环周期，快速追赶海外竞争者。由此，该公司逐渐开始生产“高密度互联板材”等高端新产品，并以高质量新产品打开海外高端板材市场，从大客户开始，建立品牌声誉。到2004年，金洲精工的产品技术能力已经与日本、韩国、美国等市场的本土竞争者持平。

这一先利用现有市场与客户资源锻炼技术能力，研发出满足海外客户高端需求的新产品，再开拓国际新市场的做法，促进了金洲精工在材料、设计、工艺、应用等各环节技术服务能力的整体进步，在海内外新老市场的产品竞争力都得到提升。随着产能和规模的增长，金洲精工借助建立起的品牌美誉扩张份额，2019年国际市场销售量超过日本佑能公司，成为全球第一。

3.亿华通

氢燃料电池车产业在全球范围属于新兴领域。亿华通最初是我国为完成联合国大会安排的燃料电池车示范项目，在清华大学成立的校办企业。2012年该公司经过股份制改革，从清华大学独立出来，持续进行技术积累，直到2016年新三板上市后，才开始从实验室研发状态向示范运营小批量状态转变。在尚未完全投入市场化量产的阶段，亿华通的核心任务是巩固技术优势。此时，在电堆技术方面，日本丰田与加拿大巴拉德两家企业最先进；在产品上游的元器件方面，日本掌握氢系统中最关键的储氢气瓶碳纤维材料技术。因此，亿华通需要优先布局全球研发，触达各国各地领先的技术知识。另外，从产业生命周期来看，氢燃料电池车处于起步期，各国市场还没有建立起完整的法规监管与政策支持体系。而氢燃料电池车高度依赖基础设施建设，必须由政府推动加氢站等配套设施的完善，才能真正建立市场。截至目前，全球范围内可供试点投放的总量并不大。

在国际化开创期，亿华通需要完成的重点任务有两方面：首先是通过研发全球化布局保证企业紧跟全球产业前沿技术不掉队；其次是推进产品量产落地，探索性地向各国市场渗透，提高初期市占率。对于前者，亿华通在加拿大成立预研中心，紧跟最新研发技术方向，形成“预研一代，研发一代，推广一代”的产品体系；在日本东京建立研发中心，主要面向上游材料供应链和日本高校的产学研网络，吸收上游材料的关键技术知识。另外，我国政府对清洁能源产业的大力扶持让外资企业看到了中国市场领先建设氢能源基础设施、完善市场体系的可能，拉动外企进入，亿华通借此与丰田合资建厂，学习技术与管理经验。对于后者，亿华通尝试将不断迭代技术推出的新产品向氢能源充足、政府支持程度相对较高的海外市场渗透，优先选择澳大利亚和欧洲地区，以此在早期形成跨国业务通路。

这一以建立技术禀赋为目的的研发全球化布局适合于亿华通这样专注于新兴产业与关键技术领域的专精特新企业。在这个新兴领域，各国市场都没有形成成熟的制度体系与完善的配套设施，因此判断海内外客户的需求差异为时尚早，保持全球技术领先能够让自身产品始终具备竞争力。同时，由于产品新创，各国企业均倾向于积极探究和利用他国在资源、知识、制度环境等方面的优势，比如我国政府对清洁能源产业的扶持就吸引了日本丰田等企业在华建厂，这进一步为案例企业与国际领军者开展合作提供了有利条件。

二 案例讨论：权变视角下的安索夫产品—市场组合决策

通过分析3家案例企业各不相同的国际化策略，我们发现有3项因素共同构成了专精特新企业国际化开创期路径选择的权变前因：（1）产业成熟度，这决定了企业是否已经具备独立且稳定的产品量产能力，以及内外市场是否已形成基本的供需、制度体系；（2）海外目标客户需求与国内现有市场之间是否存在差异，即进入海外市场是否对产品技术路线提出了新要求；（3）企业自身是否已形成较高的技术禀赋。表3总结了案例企业的国际化情境与策略匹配的基本情况。结合案例，借鉴安索夫矩阵，我们总结出专精特新制造企业在国际化初始阶段，在不同情境下可供选择的3条路径，分别是“老产品开拓国际市场”模式下以“市场开发”为跳板的市场全球化，“新产品适应国际市场”模式下以“产品开发”为驱动的市场全球化，以及“新技术孕育新产品及新市场”模式下通过“技术合作”的海外研发布局赋能新兴产品落地并带动市场全球化的路径。

专精特新企业的国际化应始终服务于自身核心竞争力的成长，助推企业向行业领军者进步。上述3种不同的国际化路径对企业发展的赋能方式也各具特色，在此，我们将结合权变理论，系统梳理案例企业国际化路径与内外部因素的权变匹配，以及在各类最优匹配的国际化策略之下，企业将国际化转型收益内化，最终反哺专精特新发展的具体过程。

1.“老产品开拓国际市场”模式：以“市场开发”为跳板的市场全球化

该模式即将存在技术优势的原有产品线直接应用于海外新市场，实现快速广泛的、以复制为特征的国际化扩张。这一模式有3点前因：（1）产业成熟度高，各细分市场需求特征明显，企业也具备独立研发、生产、销售布局的能力；（2）海外市场客户对产品的技术要求与国内原有客户差异不大，甚至略低于国内水平；（3）企业具备较高的技术禀赋，领先国际行业水平。宇视科技符合以上特征，其完整解决方案的技术含量极高，可以完全覆盖个人或企业对视频安防的技术需要，且企业在国内竞争处于被动状态，规模劣势客观存在，可供国际化转型的资源并不充足，将老产品直接投入新市场的模式能够高效开启国际化且尽量减少技术路线的突变。

这种“市场开发”模式将会带来进入国际市场后潜在的调整需要。首先，海内外客户技术要求存在差异的根源在于细分市场差异，比如宇视科技在国内面向政府投资的解决方案市场，在海外则面向个人或企业市场。因此，除技术外，海外客户可能会对产品的其他维度存在独特需求，如宇视科技在国际化深入过程中需要解决“不够便捷”问题。此时，企业需要在技术能力范围内调整产品线，生产针对海外市场的新产品，从而改善用户体验。其次，技术冗余意味着投入成本高于需要，而找到恰好满足市场需要同时尽量简单化、统一化的生产模式，有利于节约成本，提高盈利能力。在技术能力范围内生产精准满足海外客户需求的通用部件化产品也提升了品牌的国际市场竞争力，促使企业从规模劣势明显的中小型后发企业，借助海外市场收益与份额扩张快速成长为国内行业第三名。

2.“新产品适应国际市场”模式：以“产品开发”为驱动的市场全球化

该模式即在原有市场锻炼研发能力，积累技术创新，针对海外市场新需求转变技术路线，再开启国际化转型。这一模式有3点前因：（1）产业成熟，企业已经形成独立的研发与生产能力，与现有客户建立起相对稳定的合作关系，这使得企业能够从现存客户中获得海外市场相关的信息，指导技术进化方向；（2）海内外市场需求差异大，尤其当国际市场客户对产品的技术要求高于国内原有市场时，研发新产品更加必要；（3）企业自身具有较好的技术禀赋积累，能够与现有客户建立信任合作，也能够快速将获得的新市场信息落实到技术线路的转变。金洲精工符合这一特征，虽然我国PCB产业相对处于价值链低端，但金洲精工自身可以通过在华的跨国企业间接与海外市场建立连接，并与这类客户联合创新产品。

在这种“产品开发”模式中，国际化转型成为了“倒逼”企业提升技术能力和拓展产品谱系的抓手，促使企业增加研发投入，全面完善研发体系，最终实现整体产品升级。由此，企业对国内外市场的服务能力都会得到提升。

3.“新技术孕育新产品及新市场”模式：以“技术合作”为主导的研发全球化带动市场全球化

该模式即充分触达和学习海外市场先进的技术知识，赋能自身产品从研发到应用落地的过程，并在全球市场建设初期向少数存在试点投放机会的市场渗透。这一模式有3点成因：（1）属于新兴产业，各国市场建设、产业技术路径都没有形成自给自足的闭环，企业之间存在优势互补的可能，因此，全球市场开放度较高；（2）存在少数在能源供应、配套设施筹备、制度法规建设等方面相对完整的市场可供进入；（3）企业自身技术禀赋尚在形成过程中，需要积极与国际领军者对话，同时需要开展海外研发布局，吸纳当地独特的知识与资源。

这种“技术合作”的研发全球化为企业紧跟国际研发新技术的创新方向，接触垄断知识并减少关键技术的外源性依赖创造了有利条件。强大的研发能力加速技术应用化实现，促使企业生产出具有竞争力的新产品并投向符合条件的全球各地市场，这也有助于企业在产业发展早期占据国际市场份额。

五 结论及讨论

一 研究结论与管理启示

本文应用权变理论，结合安索夫产品—市场组合策略，对我国专精特新企业国际化初期路径的适应性选择进行了分析，拓展了既有的制造业企业国际化转型研究。本文将企业自身、产业特征、市场环境等3种跨越微观、中观、宏观的因素共同纳入分析，丰富了安索夫矩阵在国际市场增长中的应用。更进一步地，本文跟踪企业在国际化深入阶段面临的权变因素变化或稳定情况，捕捉了初期路线的后续发展，形成了路径框架图（见图1）。

本文的主要结论及其启示如下：

第一，当产业成熟、海内外市场需求差异小、技术禀赋能够覆盖海外客户需求时，优先以现有的产品线进入国际市场是快速且低成本的国际化启动方法，有利于克服资源约束。但随着国际化深入，需要更精准地满足海外客户需求，除技术方面外，产品形态与商业模式也需要调整，以提高竞争力。企业关注的“海内外市场需求差异”从技术要求转向更全面的维度，差异客观存在，因此初始的单一“市场开发”路线需要拓展。在技术能力范围内，企业针对海外客户建立新产品线，生产新产品形态，从而形成以新产品针对性服务新市场的成熟模式。

第二，当产业成熟、内外市场需求差异大、技术禀赋不能满足海外客户新需求时，最佳的国际化策略是与现有客户合作，把握技术需求的演变方向，并完善研发体系以创新产品，适应海外市场需求。得益于这种以“产品开发”为驱动力的国际化模式，企业技术能力将得到整体改善，在国内外市场上的竞争力都会得到提升。

第三，当企业处于新兴产业，技术路径不成熟，需要广泛触达各国独特的专业知识和资源优势时，将研发环节向海外布局是最优策略。需要注意，此时国际化的技术合作网络能够帮助企业在新兴领域充分应用全球资源与领先知识，学习并培养新技术能力，领先国际竞争者开发出具有竞争力的新产品。产品研发与制造能力是企业尝试进入国际新市场的基础。这与安索夫矩阵中“多元化经营”策略的原意有所区别，但是其内在逻辑是相似的。

二 研究局限与展望

本文是基于多案例的探索性研究，虽然得到了很有意义的发现，但是还存在明显的不足。首先，由于对企业禀赋、产业以及市场特征的刻画比较难以兼顾全面性和精确性，因此，未来研究的一项重要工作是，对本文提出的权变因素进行更精确的构念定义与构念测量，以深化企业国际化路径权变模型的研究。其次，本文通过对3家案例企业的比较分析，归纳出差异化情境下专精特新企业在国际化开创期的路径选择策略，但仍然有很多相关问题值得探讨。一方面，不排除存在其他策略的可能性，未来研究应持续关注并发现管理实践中涌现的新现象，增加合适的案例来进行差别复制，以完善结论；另一方面，对于专精特新企业在成功进入国际市场、顺利完成开创期之后如何进一步发展壮大，还需要进行更深入的探索。

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